05/01/2015 00:00:00 LEAN MANUFACTURING - Um modelo para enxugar o desperdício

Por Loriane Comeli

Aumento de produtividade, redução de custos e melhor aproveitamento da mão de obra. E com investimento baixo. Essa fórmula – sonho de todo empresário frente à concorrência acirrada do mercado – existe e está sendo implantada em várias empresas brasileiras há mais de uma década. Na região de Londrina, o modelo eficiente de gestão também já chegou. Há cinco anos empresários vêm obtendo sucesso.


Trata-se do Lean Manufacturing, sistema de produção que pode ser traduzido como manufatura enxuta, também conhecido como Sistema Toyota de Produção, já que a origem remonta da fábrica japonesa de automóveis no pós-Segunda Guerra. Se pudesse ser definido em poucas palavras, a expressão correta aplicada ao lean seria "sistema de eliminação de desperdícios".


O consultor Thiago Terzoni, da Terzoni Consultoria, especialista em gestão empresarial e em sistema lean, explica que a manufatura enxuta combate sete focos de desperdício: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário (excesso de estoque), excesso de movimentação e defeitos de fabricação.


Porém, mais que um modelo de gestão, o lean exige mudança de cultura na empresa. "É recomendável que se implante o lean de cima para baixo, capacitando líderes para que, posteriormente, os demais colaboradores comprem a ideia", resume o consultor.


Embora tenha sido desenvolvido para a produção fabril, o sistema, hoje, depois de repensado e aprimorado, cabe para praticamente todo tipo de empresa. "Há casos de sucesso em hospitais e clínicas, construção civil e departamentos administrativos, contábeis e financeiros", explica Terzoni. Nos setores burocráticos, a metodologia desenvolvida é chamada de "Lean Office". Na construção civil, de "Lean Construction".


Os investimentos são relativamente baixos comparados à possibilidade de lucratividade e consistem, basicamente, em capacitação de gestores para administrar sob o modelo lean, contratação de consultoria, que é recomendável, mas, pode ser dispensável, e mudanças estruturais na empresa. "Os investimentos dependem do tamanho da empresa. Dá para adaptar conforme o faturamento", diz Terzoni. Empresas pequenas também pode se beneficiar, e muito, do lean. "Se desde pequenas adotam a filosofia lean, vão crescer como empresas organizadas e mais produtivas".


Terzoni pontua que o sistema lean está umbilicalmente associado ao modelo 5S, também de origem nipônica cujos cinco comandos básicos são a utilização e descarte, arrumação e ordenação, limpeza, saúde e higiene e autodisciplina – palavras que começam com 's' quando traduzidas do japonês. "É possível produzir mais e desperdiçar menos em um ambiente organizado, saudável, com disciplina. Economiza tempo", anota.

Terzoni explica que o lean não precisa – e, de fato, não deve – ser implantado de uma vez só em toda a empresa. O ideal é começar um setor de cada vez, de preferência, do final para o começo da cadeia produtiva. "Recomendamos que se comece pela expedição". O fato de que a empresa não pode parar é a justificativa para isso. "É como trocar o pneu com o carro andando".


Resultados

Os principais resultados do lean são aumento da produção, redução de estoques (e a consequente liberação de capital), redução do prazo de entrega, melhor aproveitamento da mão de obra e possibilidade de lançar novos produtos. Entre três e seis meses, diz Terzoni, começam a surgir os primeiros resultados. "Em um ano, no máximo, há uma mudança radical".


Porém, diante dos ganhos de produção e competitividade, o recomendável é que o empresário não se acomode. Entra em cena outro conceito da filosofia japonesa de gestão. "É o conceito da melhoria contínua. Sempre há melhorias a fazer. Se parar de investir, os bons resultados começam a se perder".


Embora ainda não tenha se tornado popular e largamente utilizado pelos empresários brasileiro, o lean está na moda. A Terzoni Consultoria, fundada há 10 anos em Londrina, já prestou serviço a mais de cem empresas da região que implantaram o sistema. "É uma tendência de mercado. Quando o empresário percebe que o concorrente está trabalhando com melhores resultados, vai atrás e busca se qualificar também", analisa. "É o mercado que acaba ditando do que as empresas devem correr atrás."


Case de sucesso


O mercado não paga pelos desperdícios. Foi a partir desta constatação que o proprietário da Esquadrilon, fábrica de esquadrias metálicas fundada há 16 anos em Londrina, começou a buscar formas de produzir e reduzir custos. Sem auxílio de consultoria, o diretor da empresa, Eduardo de Oliveira, passou a estudar o sistema lean e, há cerca de cinco anos, começou a implantar conceitos na empresa, que tem 60 colaboradores. Os resultados são surpreendentes: a produtividade aumentou em 30% e os custos tiveram queda de 20%.


Entre os custos desnecessários estavam horas-extras, reduzidas a zero, e a contratação de empreiteiras. "O empregado trabalha menos e produz mais". Não houve cortes de pessoal. "Houve realocação de mão de obra, mas não cortes", conta. "A Esquadrilon é um case de sucesso, com certeza", elogia Terzoni, que prestou consultoria à indústria.


No começo, lembra Oliveira, foi difícil devido à resistência dos colaboradores. "Há 13, 14 anos fazíamos as coisas de um jeito, com outra cultura. Houve reação, mas, acabou sendo contornada", conta, enfatizando que a "grande sacada" foi capacitar alguns gestores na metodologia lean. "Depois da fase inicial, houve apoio geral".


Seguindo orientação conceitual do sistema, o empresário começou a adotar o lean na expedição, após oferecer cursos e treinamento aos gestores. Em seguida, passou para o estoque e, posteriormente, à produção. "Começou a dar resultados, mas, a passos lentos". Após contratar a consultoria especializada, há cerca de seis meses, os resultados se tornaram expressivos. "Dá pra fazer sem consultoria, mas o tempo é muito maior. Os resultados são mais lentos e o lean é dinâmico. A consultoria facilita".


O processo de implantação do lean ainda está na produção, em uma fase de documentação de procedimentos para permitir que essas rotinas sejam repetidas. "Isso é que faz o processo se autogerenciar e economizar tempo, trabalho, custos", explica.


No caso da Esquadrilon, os investimentos foram em treinamento e adaptação da fábrica, com a mudança de layout. "O que investi recuperei em três ou quatro meses". Durante o processo, Oliveira percebeu que "mudanças simples podem representar diminuição considerável de tempo e, consequentemente, de desperdício".


Como exemplo, ele conta que antes vidros que precisavam ser ajustados às esquadrias ficavam distantes cerca de 40 metros do trabalhador que faria a montagem. Agora, estão ao lado. "Neste trajeto, o trabalhador para, conversa, toma água, se dispersa. Agora, ele fica mais concentrado no que está fazendo", ilustra.


Ainda há um desafio importante: fazer os clientes acreditarem que os produtos serão entregues nas datas pactuadas. Isso é fundamental porque permite diminuir ou eliminar estoques. Trabalhando exclusivamente para atender a demanda, a empresa tem à disposição o capital que ficava parado nos estoques. "Para isso, temos que controlar o ambiente do cliente. Fazer com que ele não faça pedido com antecedência desnecessária e confie que vamos entregar a mercadoria no prazo".


Questionado se ao revelar o sucesso da empresa com o lean não teria receio de "alertar" a concorrência e perder a vantagem, Oliveira se diz muito tranquilo. "Não tenho essa preocupação. Saímos na frente e é saudável que as outras empresas do setor produzam melhor, que se qualifiquem, trabalhando com qualidade", diz. "É melhor para o mercado". Depois de cinco anos estudando o método, o empresário tem uma lição: "Se a sua empresa não se atualiza, ela vai fechar".


Trabalho em rede


Fundada em 1970 em Londrina, a Plaenge aderiu à mudança de cultura empresarial diante da crescente competição do setor, acirrada no último quinquênio. Apenas em Londrina, a Plaenge tem 1,6 mil colaboradores. Atualmente, trabalha na construção de 18 prédios residenciais em Londrina e Maringá.


O gerente de engenharia nas regionais de Londrina e Maringá, Rogério Cardoso, responsável pela implantação do lean, conta que havia um "sentimento de desespero", de falta de rumo, diante do aumento dos custos e baixa margem de retorno.


Há um ano participou do 21º Congresso Mundial de Lean Construction e "as coisas começaram a clarear". "Meio desesperado, sem saber exatamente o que fazer, estive no congresso mundial em Fortaleza e conheci o Lean Construction e o PCP, que é o planejamento e controle da produção. É um caminho", lembra Cardoso, funcionário da Plaenge há 30 anos.


"O lean não é uma fórmula mágica, porque exige mudança de cultura, de paradigma, o que pode levar de 5 a 7 anos, mas mostra os caminhos", afirma. A mudança de cultura passa pela descrição dos procedimentos e criação de um fluxograma claro de tarefas. "É o modelo que vamos usar para treinar novos colaboradores".


Foi em Fortaleza que Cardoso conheceu a empresa de Consultoria Terzoni, com a qual começou a trabalhar há cerca de oito meses. Contratou a consultoria para quatro projetos: hidráulico, kits de materiais, granito e esquadrias de madeiras (portas). "Consultoria permite mais velocidade e consequentemente mais motivação para continuar com o método. Sem ver os resultados, acaba-se desanimando", avalia. Segundo ele, a única empresa de construção civil do Paraná a adotar o Lean Construction é a Plaenge.


Em dois projetos, os resultados são promissores. No setor hidráulico e na montagem de portas já houve economia média de 25% de mão de obra. Funcionários foram realocados, sem demissões. Os outros dois projetos ainda não foram avaliados. "O método permite evitar desperdício humano, intelectual, de materiais, de tempo e de equipamentos", resume Cardoso. "Detectamos os chamados custos ocultos e os eliminamos ou diminuímos".


A exemplo da Esquadrilon, o desafio da Plaenge também é "alinhar uma forma de ação" com fornecedores. Uma das ideias, por exemplo, é pedir aos fornecedores que disponham de embalagens com a quantidade exata de material que será utilizada em cada apartamento. "Isso evita estoques, evita desperdício de tempo para separar e organizar o material a ser usado. Agora, esse é o desafio", comenta. "Já temos três fornecedores que implantaram o lean justamente para nos atender de forma mais eficiente".


Sobre os investimentos, Cardoso os considera "muito baixos", especialmente, frente aos resultados alcançados. "Estamos muito animados. Os ânimos melhoram. Conseguimos enxergar um caminho neste mercado competitivo. O caminho é esse: a eficiência".


Os sete desperdícios

1. Superprodução

2. Tempo de espera

3. Transporte

4. Excesso de processamento

5. Estoque

6. Movimentação

7. Defeito de fabricação



Resultados esperados

1. Aumento da produção

2. Redução de estoques

3. Redução dos prazos de entrega

4. Melhor aproveitamento de mão de obra

5. Lançamento de novos produtos



Origem do termo

O termo lean foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Changed the World), de James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, publicado nos EUA em 1990, que é um estudo abrangente realizado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial e o sucesso da indústria japonesa


Fonte: Lean Institute Brasil